行为面试题目设计(行为面试题目设计方法)

　　本文目录

　　

1. 网格管理员面试题目
2. 行为化面试的题目主要有两个层面
3. 面试问题如何设计

网格管理员面试题目

　　1、你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？（首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。）

　　2、您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？（招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。）

　　3、您通常怎样制定和监控一项大型的计划？（注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析。）

　　4、您怎样处理与其他部门之间的矛盾？（没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。）

　　5、请您简单地谈谈您周围比较典型的管理案例。（考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题所在。）

　　扩展资料

　　管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。

　　技术问题：由技术员、工程师去解决

　　管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控

　　制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平

　　技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。

　　

行为化面试的题目主要有两个层面

　　行为化面试的题目主要有两个层面正确

　　行为化面试的底层逻辑：

　　一、行为面试的假设

　　只有行为才能产生结果，行为面试的过程是将应聘者的回答置于既往特定的经历和环境中，从而根据过去的行为预测其未来的表现。

　　把应聘者的回答放在以往的经历中考察，你可以发现更加可靠的指标来预测应聘者今后的工作表现。经实践证实行为特征面试法预测未来业绩的准确度为55%,而传统面试方法的准确度仅为14%。

　　我们并不否认应聘者可以从错误中学习，吸引经验，并改变他们的错误行为，事不过三，但是往往发现，总是在同一地方湿鞋子，可以表明一个人未来的行为与过去所做之事密切相关。

　　二、行为面试问题设计方法

　　行为面试问题主要分两类∶自我评价问题和情景问题。

　　1、自我评价问题

　　自我评价层面的提问是，"是什么让你产生某种感觉或者想做某些事?"例如：是什么让你完全专注于工作以至于忘了时间?同样的，自我评价模式可能需要证明人核实你的行为∶"你的领导对此会说什么?"

　　"从1到10打分（1代表你很宽容和善解人意，10代表你很苛刻和挑别），如果你是主管人，你给自己打多少分?为什么?"

　　"如果你可以选择在销售部门和财政部门工作，你将如何选择?为什么?"

　　“今后同样的环境下，你如何处理团队成的离职？”

　　2、情景提问问题

　　和自我评价发问类似，情景提问是将具体的经历作为预测未来行为的一项指标。标准的行为面试提问以此范式作为开头。

　　"告诉我在未得到老板首肯的前提下你将采取什么样的措施"

　　"说说上次你承担一项明显超出职责范围的任务"，

　　"举个例子，说说你何时在老板不在的时候做出过重大决定"。

　　要注意既往经历和具体情况之间特有的联系。这一套提间方法的精妙之处在干它可以提供很多信息;发现应聘者最大的优点和缺点、他的领导风格和销售风格、他的交际技能或者他上次解聘员工一事。

　　三、行为面试的优点

　　1、应聘者无法事先准备行为面试问题，从而保证了这些问题的自发性。

　　2、事先准备的对传统提间的答案在临时专设的面试环境中往往并不起作用，应聘者将讲述他们在现实生活中的表现。

　　3、应聘者根据自己的既往经历作答，把他们夸大作答的可能性降到最低。因此，你可以确保筛选过程中应聘者的作答更加精准，而且也可以在随后的资料核实过程中为你提供可利用的具体信息。

　　4、行为面试问题无法预料的过程。留心行为面试问题从何处开始引导这一谈话。因为这一技巧对评估优秀应聘者至关重要。

　　四、面试决策

　　面试官作出录用决定前还有至关重要的两个层面的面试;

　　第一，面试将过去的业绩和成就编成故事的应聘者。过去的行为最有可能重演，从而可以帮助你预测他未来的工作表现。

　　第二，一定要做背景调查，调查的对象最好是前任直属上司，通过交谈要验证你在面试过程中做出的判断。通过第三方的评价可以让你确信应聘者对既往业绩的捆是准确的，但是前任上级，可能会出于友情，遮盖一些缺点。最后可以问一下“如果李明被我公司录你，在培训方面有什么建议？”这时前任领导可能会提建设性的建议。

　　

面试问题如何设计

　　转载

　　如何进行面试问题设计

　　提到面试问题的设计，先谈谈面试中人力资源部和用人部门的分工。一般而言，人力资源部考察的是应聘者的综合素质、文化匹配度、工作经验真实性与基础专业技能，而用人部门考察的则是考察应聘者的专业知识和专业技能以及工作经验的适合度。

　　文化匹配度考察的是应聘者的思维方式、行为模式等与公司的契合度，在整个面试过程都会有反映，因此也不需要特别设计题目进行考察。

　　那么，要怎么考察应聘者的综合素质呢？要考察应聘者的综合素质，首先我们要知道什么是素质，所谓综合素质考察到底是要考察些什么。似乎我们天天都能听到“素质”这两个字，“这个人的综合素质不错”也是在面试反馈中最常听到的评价。那么，什么是素质？这个问题我问了很多人，大部分人都只能用模糊的语言做一些描述，比如“首先要有责任心，心态要好，沟通能力要强”等。而且，这个大部分人中也包含了咱们的招聘专业人员。

　　前几天面试了一个区域HR专员，问他“你认为销售人员应该具备些什么样的能力素质？”，他的回答是“首先，销售人员态度是最重要的，其次要有责任心……”，以为他没听清楚，于是确定了一遍：“您认为责任心属于能力素质吗”？他说：“应该属于吧”！我无语……

　　回到主题上来，到底什么是素质呢？这两个字看起来似乎很玄乎。其实，很简单，对于学生而言，“德、智、体、美、劳”就是综合素质，而对于我们要招的人才，就四个字：德、智、体、能。

　　体，指的就是身体素质。除了特殊的体力工种需要特别测试之外，一般来说身体素质靠观察和体检表就可以看出是否合适。智，即指智力、智慧，简单说，就是智商和情商。从求职者进公司开始后的一言一行到面试过程中的行为表现，都是“智”的体现。因而，可以用面试问题来测评的主要是“德”和“能”，即道德素质和能力素质。

　　道德素质受长期的教育背景、成长环境等影响非常大，同时在面试过程中，应聘者也会有意识地掩饰自己的真实心理，因而在一两个小时甚至可能只是几十分钟内要把应聘者的道德素质有多高考察出来非常难，但道德素质作为一个最重要的素质，我们又不可能不考察。怎么考察？我们不能轻易判断道德素质是否高，但对于道德素质低的却可以想办法考察。既然道德素质受长期的教育背景、生活环境等影响非常大，那么我们就根据教育背景、成长环境探寻动机，通过简历中的异常情况（包括疑点和亮点）验证动机，还可以通过应聘者处理事情的动机进行考察。那么，到底可以设置哪些问题来考察呢？举几个例子。

　　“您认为在您成长过程中对您影响最大的是谁？为什么？”

　　“您平时喜欢结交哪些类型的朋友？”

　　“在您的同事中，您最欣赏的是谁？认为最难合作的是谁？为什么？”

　　“您对您之前的（公司）上司有些什么样的评价？”

　　“您的毕业时间是2008年，可工作时间却是从2006年开始的，为什么？”

　　“从您的简历看，您在这家公司接受了很多培训，为什么会想离开呢？”

　　“您当时那么处理是基于哪些因素考虑？”

　　在这些问题中，有些容易发现直接的负面信息，有些却只能得到可以折射的信息，通常就需要互相验证，同时和整个面试过程得到的其他信息相验证才能得到更准确的判断。

　　一般而言，道德素质的考察以动机式问题或情境式问题+动机式问题的情况出现。

　　能力素质包括通用能力和专业能力。而专业技能又是通用能力在实际工作中的具体应用。能力的考察主要用情境式问题，最好是招聘岗位容易遇见的典型情境。在考察过程中，人力资源部侧重点在于通用能力的考察，用人部门侧重于专业能力的考察。

　　人力资源部和用人部门都需要对工作经验进行考察，但人力资源部主要是验证应聘者做过什么，有哪些优势，是否和简历中有矛盾之处。用人部门主要是验证工作经验积累的深度以及与招聘岗位的适合度，是否有培养潜质等。在面试六大提问方式中说过，工作经验的考察主要是用STAR的面试技巧，以“5W1H”的形式提问。由于在考察目的不一样，人力资源部和用人部门的考察方式也不一样。

　　人力资源部侧重以“What”与“Why”的形式提问，即从内容和动机两个方面进行考察，为用人部门深入提问提供基础信息，从而节省时间。如：

　　“您在这家公司的重点工作是什么？”

　　“在这么多年的销售工作中，您最有成就感的工作是什么？为什么？”

　　“您进这家公司的时候是什么职位？您认为公司在这么短的时间内将您提升到现在这个职位的原因是什么？”

　　“您现在的直接下属有多少人？是怎么分工的？”

　　在询问过程中，面试官关注的更多的是应聘者陈述是否坦然，神情是否自然，是否有“背书”的现象，是否有明显的前后矛盾，内容是否空泛，解决问题的思路是否清晰等。一般而言，对工作内容是否符合逻辑、工作业绩是否合理等只做纪录不做评判。

　　用人部门侧重以“How”、“When”、“Where”的形式提问，即从完成任务的方式和环境进行考察，从而判断应聘者的专业性。如：

　　“你是怎么完成这项任务的？”

　　“是在什么时候？什么季节？”

　　“当时你负责的是哪个省区？”

　　在询问过程中，面试官更关注的是工作经验积累是否符合公司要求，工作业绩是否符合客观事实，是否具备培养潜质等。

　　总之，面试问题设计主要抓住三点：第一，动机；第二，经验；第三，能力。动机又包含两个方面，一是求职动机，二是简历中的疑点。这一点相对简单，面试问题几乎任何职位都可以通用。经验的设计依据则是招聘岗位的岗位职责，换句话说，需要做什么则重点问哪段经历。但问不能以“是否式”封闭型问题问，而应遵循STAR原则从应聘者过去的经验判断与招聘岗位的匹配度。能力考察以情境式问题为主，用人部门以实际工作中容易碰到的典型情境设问为佳，人力资源部则可从能折射相关能力的情境设问，从而从不同角度验证应聘者的能力，避免在工作中碰到过类似情境的求职者则表现较好，没碰到类似情境的求职者则表现较差。